Waarschijnlijk bent u weleens in een situatie terecht gekomen waarin u de sterke neiging had om een ander advies te geven. Uw intentie was wellicht een van de volgende:

  1. Ik wilde de persoon oprecht helpen.
  2. Mijn advies zou de persoon verder helpen om zich te ontwikkelen.
  3. Mijn suggestie zou kunnen helpen bij het verbeteren van de prestatie van de ander.
  4. Ik wilde een goede coach zijn.
  5. Ik probeerde hun ideeën te verbeteren door hun een ander perspectief te geven.
  6. Ik hoopte dat ik de persoon kon inspireren en motiveren

Dit zijn positieve intenties. Maar wellicht had u een andere intentie, zoals de persoon laten zien dat u over meer kennis beschikt. Of wellicht wilde u uw vaardigheid om problemen en trends vroeg te spotten demonstreren.

We beginnen de discussie met een gewaagde verklaring: Het geven van advies bereikt geen enkel van de eerdergenoemde doelen. Het geven van advies zorgt voor een effect geheel tegenstrijdig aan wat u had gehoopt.

Onlangs hebben Zenger en Folkman een database van 577 leiders geanalyseerd. Deze leiders hadden een zelf-assessment ingevuld waarin de mate gemeten werd waarin zij een voorkeur hebben voor het geven van advies versus anderen in staat stellen om zelf een inzicht te verkrijgen. Er bleken 133 leiders te zijn met een sterke voorkeur voor het geven van advies. Hun resultaten werden vergeleken met die van 123 leiders die een sterke voorkeur hadden om anderen de mogelijkheid te geven om zelfstandig ontdekkingen te doen.

Ook werden beoordelingen over de effectiviteit van al deze leiders verzameld, met daarin evaluaties van managers, collega’s, medewerkers en anderen. Gemiddeld werden de leiders beoordeeld door 13 verschillende beoordelaars.

Algemene Leiderschap Effectiviteit

Sommigen zijn van mening dat het geven van advies de perceptie zal verhogen die anderen hebben over de leiders algemene effectiviteit. Want dit toont tenslotte hun kennis en inzicht? Dit is echter niet het geval!

Om tot onze conclusie te komen, hebben we de leider zijn algemene effectiviteit gemeten met gebruik van 16 competenties. Daarna hebben we naar het gemiddelde van deze competenties tezamen gekeken.

De grafiek toont de vergelijking van algemene effectiviteit scores tussen adviesgevers en degene die zelfstandige ontdekking toestaan.

De impact van het geven van advies

Met de 16 competenties is iedere leider beoordeeld op 49 gedragingen in totaal. Maar drie van de gedragingen werden als positiever beoordeeld voor degenen die een voorkeur hadden voor het geven van advies, maar geen van de drie was statistisch significant. De overige 46 items waren echter wel statistisch significant. De top 17 hoge significante gedragingen werd geanalyseerd (0.02 of lager) en een factor analyse werd uitgevoerd om de thema’s van de gedragingen te bepalen. De resultaten lieten zes thema’s zien die de negatieve impact van advies geven beschrijven.

  1. Minder belangstelling voor anderen en minder worden vertrouwd. Degenen die een sterke voorkeur hadden voor het geven van advies, scoorden significant lager op hun belangstelling voor anderen, hun interesse om in contact te blijven en de mate waarin ze vertrouwd werden door anderen in vergelijking met degenen die een voorkeur hadden voor zelfstandige ontdekking. Advies wordt door anderen vaak gezien als een poging van de leider om intelligentie en ervaring te tonen, en dat de manier van de leider de juiste is, i.p.v. het tonen van belangstelling voor anderen.
  2. Minder interesse in het ontvangen van feedback van anderen en bereidheid om te veranderen. Degenen met een sterke voorkeur voor het geven van advies werden lager beoordeeld op actief naar feedback zoeken en bereidzijn om te veranderen aan de hand van de feedback van anderen. Men beoordeelde de leiders die ontwikkeling toestaan significant meer bereid om een sfeer van continue ontwikkeling en verbetering te creëren.
  3. Minder effectief in het ontwikkelen van anderen, coachen en feedback geven. Velen geven advies om anderen te helpen met ontwikkeling, maar de aanzienlijk lagere beoordelingen zijn een teken dat dit niet de manier is waarop het advies overkomt. Net als dat degenen die zich voorbereiden een klas te onderwijzen meer leren dan hun studenten, besteden sterke leiders die anderen ontwikkelen een groot deel van hun tijd aan het luisteren naar en het ondersteunen van anderen in hun persoonlijke ontdekking in plaats van hen te vertellen wat te doen.
  4. Het ontmoedigen van nieuwe ideeën en benaderingen. Onderzoek van Zenger en Folkman liet zien dat leiders met een sterke voorkeur voor het geven van advies, significant lager beoordeeld werden op het aanmoedigen van anderen om nieuwe benaderingen te overwegen. In plaats hiervan hielden deze leiders veelal vast aan een eenzijdige benadering. Ze ontmoedigden ideeën van anderen in plaats van deze te gebruiken. In een notendop, adviesgevers waren meer geïnteresseerd in hun eigen ideeën dan in die van anderen.
  5. Minder effectief in het inspireren en motiveren. Sommige mensen zijn in de veronderstelling dat, wanneer ze anderen hun advies hebben gegeven, de ontvangers geïnspireerd en gemotiveerd zullen raken, omdat hun advies zo geweldig In werkelijkheid zijn anderen vaak alleen passief geïnteresseerd of veelal uit beleefdheid. De meeste ideeën komen voort uit discussies, niet uit lezingen. Om anderen te kunnen inspireren, moeten we hun zorgen, frustraties en passies begrijpen. Dit begrip komt van leiders die meer luisteren dan praten.
  6. Minder effectief in communicatie.Hoewel adviesgevers vaak meer te zeggen hebben, werden ze significant lager beoordeeld in het helpen van anderen iets te begrijpen. Ook kregen ze lagere scores op hun vaardigheid om inzichten over te brengen door middel van communicatie. Dit is een resultaat van hun gebrek aan begrip van verschillende perspectieven, behoeften en belangstelling voor anderen. Degenen met een sterke voorkeur voor het geven van advies, communiceren vanuit hun eigen perspectief en hebben weinig belangstelling voor het perspectief van anderen.

Advies voor de adviesgevers

Neem, voordat u anderen advies geeft, wat tijd om de ander en de situatie te begrijpen. Stel vragen om een breder begrip te krijgen. Weersta de verleiding om hen uw oplossing te geven. Wanneer uw het probleem begrijpt, vraag hen wat ze willen doen om het probleem op te lossen. Vraag daarna om een tweede oplossing en zelfs een derde. Hierna zou u kunnen vragen: ‘Wilt u eventueel een aanvullende oplossing horen?’. Wanneer u uw oplossing hebt aangeboden, vraag hen de oplossing uit te kiezen die voor hen het best zal werken. Wellicht wordt uw oplossing niet gekozen. Maar men zal wel merken dat u belangstelling hebt, vertrouwd kan worden en geïnteresseerd bent in hun ontwikkeling. Dit zal hen veel meer inspireren!