Het tekort aan vrouwelijke leiders in het algemeen en zeker in de technische wereld, is een van de meest besproken uitdagingen. Alle industriegiganten zijn bekritiseerd om het feit dat ze zulke lage aantallen vrouwen in het bestuur, in managementposities, of zelfs als arbeidskrachten in het algemeen hebben. Dit heeft ertoe geleid dat veel bedrijven, zoals Facebook, Google en Apple rapporten betreffende hun diversiteitsstatistieken en hun inzet voor het ontwikkelen van meer vrouwelijke leiders openbaar maken. Het aantal getinte vrouwen in leidinggevende posities is zelfs nog lager. Uit een studie van de AAUW bleek dat van ‘Standard & Poor’s 500’ slechts 4% van de uitvoerende functionarissen en managers getinte vrouwen waren.

Impact

Het is niet alleen een kwestie van gelijkheid, het heeft ook een grote impact op de bottom line van een bedrijf. Onderzoek laat zien dat bedrijven die meer gender divers zijn 15% meer kans hebben om beter te presteren en de bedrijven die meer etnisch divers zijn 35% meer kans hebben om beter te presteren. Bedrijven met meer vrouwelijke leiders blijken ook winstgevender te zijn. Studies hebben aangetoond dat vrouwen doorgaand als effectievere leiders gezien worden dan mannen, wanneer beoordeeld door medewerkers, collega’s en managers. Dus waarom zijn er zo weinig vrouwelijke leiders?

Hoe vooroordeel werkt op de werkvloer

Zelfs wanneer uw bedrijf een duidelijk beleid heeft tegen ongelijkheid in promoties en salaris, waarom gebeurt het nog steeds? Om dit uit te zoeken moet je naar de wortels van de oorzaken gaan.

Vergelijkbaarheidsvooroordeel: dit vooroordeel is de neiging van de mens om anderen te willen helpen en begeleiden wanneer de ander hen doet denken aan henzelf toen ze begonnen in het bedrijf. Gezien het overgrote deel van managers nog steeds man is, is het niet vreemd dat zij zichzelf herkennen in mannelijke werknemers die wellicht dezelfde persoonlijkheid of interesses hebben als die zij hadden toen ze net begonnen met werken. Zelfs als dit onbewust gebeurt kan het ertoe leiden dat managers bepaalde mensen ondersteunen met extra begeleiding en daarmee ook extra ontwikkelingsmogelijkheden.

Bij feedback: feedback en prestatiebeoordelingen zijn essentieel voor medewerkers om zich te ontwikkelen op professioneel gebied en voor bedrijven om de best presterende werknemers te identificeren voor nieuwe posities. Wanneer er onbewuste vooroordelen bestaan in deze belangrijke vooruitgangsmethodes, kan het een zeer negatieve invloed hebben op een vrouw haar voortgangsproces.

Uit een studie (2016) door McKinsey & Company en Leanln.org bleek dat, terwijl mannen en vrouwen even frequent om feedback vragen, dat vrouwen 20% minder kans hebben om moeilijke feedback te krijgen. Het meest gegeven antwoord is dat managers niet gezien willen worden als ‘gemeen’ of ‘kwetsend’. Veel managers vinden het al moeilijk om constructieve feedback te geven, zelfs wanneer hun werknemers erom vragen. Als mannelijke managers vasthouden aan de onbewuste angst dat vrouwen meer geneigd kunnen zijn om emotioneel te reageren op feedback, zullen de vrouwelijke werknemers geen gelijke coaching mogelijkheden ontvangen als de mannelijke werknemers.

Uit een studie van het Center for Talent Innovation bleek dat 2/3 van mannen in seniorposities 1 op 1 contact met vrouwelijke junior employees ontwijkt, uit angst om verdacht te worden van het hebben van een affaire.

Bovendien, wanneer vrouwen wel feedback krijgen, is de feedback vaak vaag en niet verbonden aan de bedrijfsresultaten. Dit betekent dat, of het nu positief of constructief is, vrouwen een minder grote kans hebben om te horen welke specifieke acties hebben bijgedragen aan de doelstellingen van het team of het bedrijf, of hoe ze het kunnen verbeteren. Terwijl hun mannelijke collega’s waarschijnlijk een duidelijk beeld krijgen van hoe ze het doen en wat ze kunnen doen om beter te worden.

Men heeft ook de neiging om bepaalde gedragingen als hoofdzakelijk mannelijk of vrouwelijk te zien. Assertiviteit, onafhankelijkheid en autoriteit zijn bijvoorbeeld stereotyperend voor mannen, terwijl ondersteunend, samenwerkend en behulpzaam als stereotyperend gezien worden voor vrouwen. Uit studies blijkt dat wanneer vrouwen gedragingen laten zien die doorgaans geassocieerd worden met mannen, dit vaak bekritiseerd wordt. Twee studies hebben bijvoorbeeld aangetoond dat terwijl mannen vaak worden beschreven als zelfverzekerd en assertief, hetzelfde gedrag bij vrouwen wordt beschreven als ongepast en afschrikkend.

Zijn mannen effectievere leiders?

Een studie van Zenger en Folkman probeerde de effectiviteit van mannelijk versus vrouwelijke leiders op 16 leiderschapskwaliteiten te onderzoeken. Over het geheel genomen werden vrouwen als effectiever gezien en overtroffen mannen in 12 kwaliteiten, zelfs in de kwaliteiten die hoofdzakelijk gezien worden als mannelijk (zoals initiatief nemen en resultaatgericht zijn).
Misschien wel het meest overtuigend van allen, een meta-analyses van 99 datasets uit 95 studies (1962 – 2011) gepubliceerd in het Journal of Applied Psychology, toonde ook aan dat vrouwelijke leiders als even effectief of zelfs effectiever dan mannelijke leiders werden beoordeeld door hun managers, collega’s en werknemers.

De vraag blijft waarom vrouwen nog altijd over het hoofd gezien worden wanneer het leidinggevende posities betreft? Deze studies onthullen wellicht een aantal antwoorden. De meta-analyse liet bijvoorbeeld zien dat, terwijl ze hoog worden beoordeeld door anderen, veel vrouwen de neiging hebben zichzelf te onderschatten in hun zelf-assessment.

Het stereotyperen van vrouwelijke leiders

Het probleem is niet alleen hoe mannen en vrouwen worden gestereotypeerd, maar ook hoe rollen worden gestereotypeerd. De kwaliteiten waar vaak naar wordt gezocht in een leider, zoals assertiviteit, autoriteit en het nemen van initiatief zijn kwaliteiten die vaak onterecht worden geïdentificeerd als enkel mannelijke kwaliteiten.

Deze kwaliteiten representeren de achterhaalde perceptie die men heeft van een typisch autoritaire manager die overziet, focust op resultaten en informatie ontvangt van het uitvoerende level. Door vast te blijven houden aan dit standaardbeeld van de typische manager, worden niet alleen vrouwen gehinderd om leidinggevende functies te bemachtigen, maar worden ook veel organisaties aangetast. Een studie van Gallup toonde aan dat bedrijven in 82% van de keren de verkeerde persoon voor de managementposities uitkiezen.

In de platter wordende, samenwerkende, autonome werkatmosfeer van vandaag de dag, beginnen bedrijven zich te realiseren dat ze coaches willen, niet managers. Een aantal van de benodigde topkwaliteiten zijn daarom nu emotionele intelligentie, coaching/mentoring, de vaardigheid om te motiveren en verbinden door middel van doelstelling en empowerment van de werknemers door autonomie en verantwoordelijkheid. Niet alleen onze percepties van vrouwelijke versus mannelijke leiders zijn incorrect, ook onze opvattingen over wat een goede leider maakt zijn gebaseerd op achterhaalde stereotypen.

De meest recente beschuldigingen van seksuele intimidatie door het management en de daaropvolgende apathie door HR bij de populaire startup Uber, hebben opnieuw het gebrek aan vooruitgang in gendergelijkheid naar voren gebracht. Hetgeen wat Susan Fowler haar verhaal benadrukt, is dat vrouwen niet alleen met directe discriminatie van managers en collega’s te maken hebben, maar ook met een terugslag in hun mogelijkheden tot voortuitgang wanneer ze er iets van zeggen.